İçeriğe atla

Paydaş analizi

Vikipedi, özgür ansiklopedi

Paydaş analizi, çatışma çözümü, işletme yönetimi, çevre sağlığı bilimlerinde karar verme,[1] endüstriyel ekoloji, kamu yönetimi ve proje yönetiminde, bir sistemi ve bu sisteme yapılacak olası değişiklikleri ilgili ve ilgilenen taraflar, yani paydaşlar açısından değerlendirme sürecidir. Bu bilgi, bir proje planı, politika, program veya başka bir eylemde bu paydaşların çıkarlarının nasıl ele alınması gerektiğini değerlendirmek için kullanılır.[2] Paydaş analizi, paydaş yönetiminin önemli bir parçasıdır. Bir konuyla ilgili paydaş analizi, firmaya karşı talepte bulunan her bir tarafın taleplerini değerlendirip dengeleyerek, firmanın belirli bir durumda yerine getirmesi gereken yükümlülüğe ulaşmaktan oluşur. Paydaş analizi, diğer paydaşları etkileyen paydaşların çıkarlarının öncelikli olmasını engellemez, ancak etkilenen tüm tarafların dikkate alınmasını sağlar.

Paydaş analizi, proje hazırlık aşamasında, paydaşların olası değişiklikler hakkındaki tutumlarını değerlendirmek için sıklıkla kullanılır. Paydaş analizi bir defa yapılabileceği gibi, paydaş tutumlarındaki değişiklikleri zaman içinde izlemek için düzenli olarak da yapılabilir.

Paydaş türleri

[değiştir | kaynağı değiştir]

Paydaş türleri şunları içerir:[3]

  • Birincil paydaşlar: Bir organizasyonun eylemlerinden en çok etkilenen, ister olumlu ister olumsuz olsun, nihai olarak en fazla etki görenler. Organizasyonun faaliyetlerinden en doğrudan ve en yoğun şekilde etkilenen kişilerdir. Bu grup, organizasyonun faaliyetlerine en yakından bağlıdır ve kararlar alındığında en büyük etkiyi görürler.
  • İkincil paydaşlar: Organizasyonun eylemlerinden dolaylı olarak etkilenen, "aracı" konumundaki kişi veya kuruluşlardır. Organizasyonla doğrudan ilişkileri yoktur, ancak karar ve politikalarından etkilenebilirler. Bu gruptaki paydaşlar daha geniş toplumsal veya ekonomik çevrelerle bağlantılıdır.
  • Üçüncül paydaşlar: Organizasyonun eylemlerinden en az etkilenen ve kararlar üzerindeki doğrudan etkisi en sınırlı olan gruplardır. Bunlar genellikle organizasyonun faaliyetlerine oldukça uzak, dolaylı etkiler gören kişi veya gruplardır.

Diğer paydaş türleri:

  • Anahtar paydaşlar: Bir organizasyonun başarısı üzerinde kritik bir role sahip olan veya organizasyonun stratejik hedeflerini etkileyebilecek önemli kişi ya da gruplardır. Bu paydaşlar, organizasyonla olan etkileşimlerinde hem büyük bir etkiye sahiptir hem de organizasyonun kararları ve performansı üzerinde doğrudan ve güçlü bir etkide bulunabilirler. Diğer gruplara ait olabilirler, ancak sahip oldukları etki ve önemiyle farklılaşırlar.

Paydaş haritalama

[değiştir | kaynağı değiştir]

Paydaş haritalama,[4] genellikle bir projenin, politikanın ya da karar sürecinin farklı paydaşlarını tanımlamak ve onların etkisini değerlendirmek için kullanılan bir tekniktir. "NAISL" modeli ile paydaş haritalama, paydaşların Nüfuz (influence), Alaka düzeyi (interest), Saldırganlık (aggression), Liderlik (leadership) gibi özelliklerine göre gruplandırıldığı bir yaklaşımdır. Bu model, paydaşların projeye veya karara olan ilgilerini ve nüfuzlarını analiz etmeye yardımcı olur ve stratejik yönetim kararlarını etkiler.

[4] Paydaşların kategorize edildiği çeyreğe göre kullanılacak stratejileri gösteren bir Güç-Çıkar matrisi
[4] Paydaşların kategorize edildiği çeyreğe göre kullanılacak stratejileri gösteren bir Güç-Çıkar matrisi

Aşağıdaki liste, paydaş haritalaması için en iyi bilinen ve en yaygın kullanılan yöntemlerden bazılarını tanımlamaktadır:

  • Cameron ve diğerleri,[5] paydaşların ihtiyaçlarına ve ağdaki diğer paydaşlara göre önemine dayalı olarak sıralandığı bir süreç tanımlamıştır.
  • Fletcher ve diğerleri,[6] değer hiyerarşileri ve temel performans göstergelerine dayalı olarak paydaş beklentilerini haritalayan bir süreç tanımlamışlardır.
  • Mitchell ve diğerleri,[7] paydaşları, etkileme gücü, paydaşın organizasyonla olan ilişkisinin meşruiyeti ve paydaşın taleplerinin aciliyeti gibi faktörlere göre sınıflandırmayı önermiştir. Bu sınıflandırmanın sonuçları, “hangi grupların yöneticilerin dikkatini hak eden ya da gerektiren paydaşlar olduğunu ve hangilerinin olmadığını” değerlendirebilir. Bu, “yöneticilerin rakip paydaş taleplerine ne kadar öncelik verdiğini” ifade eden önem derecesi (salience) kavramıdır.
  • Savage ve diğerleri,[8] paydaşları tehdit potansiyeline ve iş birliği potansiyeline göre sınıflandırmanın bir yolunu sunmuştur.
  • Turner ve diğerleri,[9] farkındalık, destek ve etki değerlendirmesinin yanı sıra paydaş memnuniyetini değerlendirme, kimin farkında olup olmadığını ve tutumlarının destekleyici mi yoksa karşı mı olduğunu belirlemeye yönelik stratejiler geliştiren bir süreç oluşturmuştur.

Haritalama teknikleri, yardım ajansları, hükümetler veya danışmanlık grupları tarafından kullanılan aşağıdaki analiz tekniklerini içerir:

  • Lynda Bourne'un Stakeholder Circle yöntemi,[10] “faaliyet çevresindeki ilişkileri anlama ve yönetmede esneklik sağlayan beş adımlı bir metodoloji”dir ve paydaşların kimliklerinin belirlenmesi, önceliklendirilmesi, görselleştirilmesi, katılımı ve izlenmesini içerir.
  • Aubrey Mendelow'un güç-ilgi matrisi veya ızgarası, paydaşların "güç ve beklentilerini (ve dolayısıyla muhtemel ilgilerini) dikkate alarak, paydaş gruplarının potansiyel etkisini belirlemeye" çalışır.
  • Murray-Webster ve Simon’un üç boyutlu ızgarası,[11] daha iyi "düşünmeyi teşvik etmek ve proje veya program yöneticisini anlamlı bir şekilde bilgilendirmek" amacıyla güç, ilgi ve tutumu haritalar.
  • Imperial College London’ın etki-ilgi ızgarası, "paydaşları, proje üzerindeki etkilerine ve projeye olan ilgilerine göre bir grafikte çizer".
  • Eski Hükümet Ticaret Ofisi'nin (Office of Government Commerce) güç-etki ızgarası, "değişimin [paydaş üzerindeki] etkisinin düzeyini ve bu paydaşların değişim projesinin başarısındaki önemini" haritalar.[12]

Paydaş haritalama prosedürü

[değiştir | kaynağı değiştir]

Herhangi bir proje için potansiyel paydaşların listesi genellikle analiz için mevcut zamanı ve sonuçları makul bir şekilde haritalandırma ve görüntüleme yeteneğini aşar. Zorluk, şu anda önemli olan doğru paydaşlara odaklanmak ve bu topluluğun kritik bir alt kümesinin – anahtar paydaşların – görsel bir temsilini oluşturmaktır.[13]

  • Paydaş topluluğunun üyelerinin kategorize edilmiş bir listesini geliştirin.
  • Paydaşlar belirli bir sıraya göre önceliklendirilebilir.
  • En yüksek öncelikli paydaşlar daha sonra görsel bir temsil haline getirilir (genellikle bir tablo veya grafik).[8][14]

Güç-ilgi matrisi

[değiştir | kaynağı değiştir]

En yaygın sunum stili, iki boyutlu bir matris kullanır. Güç ve etki, genellikle bireysel paydaşları temsil eden sembolün rengi veya boyutu ile gösterilen üçüncü bir boyutla birlikte görülür; bu genellikle tutumdur. Sık kullanılan bazı boyutlar şunlardır:[4][11][14]

  • Güç (yüksek, orta, düşük)
  • Etki (yüksek veya düşük)
  • İlgi/İhtiyaç (yüksek, orta, düşük)
  • Destek/Tutum (pozitif, nötr, negatif)

Önem Derecesi (Salience) Modeli

[değiştir | kaynağı değiştir]

Önem derecesi (salience) modeli,[7] üç boyut kullanır: güç, meşruluk ve aciliyet. Bu model, her biri belirli bir paydaş türüyle ilişkilendirilen sekiz bölgeyi içeren bir Venn diyagramı[15] ile temsil edilir.

[16]
[16]

Covalence modeli, her biri bir paydaş türüyle ilişkilendirilen sekiz bölgeye sahiptir.

Önem derecesi modeline göre paydaş türleri [17]

  • Gizlenen Paydaşlar (Dormant Stakeholders): Yüksek güce sahiptirler, ancak meşrulukları ve aciliyetleri düşüktür. Bu nedenle projeye yoğun şekilde dahil olmaları olası değildir.
  • Keyfi Paydaşlar (Discretionary Stakeholders): Meşru talepleri vardır, ancak güçleri ve aciliyetleri düşük olduğu için fazla baskı yapmaları beklenmez.
  • Talepkar Paydaşlar (Demanding Stakeholders): Aciliyetleri yüksektir, ancak güç ve meşruiyetleri düşüktür. Bu paydaşlar, acil çözüm talepleri nedeniyle dikkat çekebilirler.
  • Baskın Paydaşlar (Dominant Stakeholders): Hem güce hem de meşruiyete sahiptirler, ancak aciliyetleri düşüktür. Beklentileri vardır ve bunların karşılanması önemlidir.
  • Tehlikeli Paydaşlar (Dangerous Stakeholders): Güç ve aciliyet sahibidirler, ancak projeye çok uygun ya da meşru değildirler. Bu durum, onları tehlikeli yapar.
  • Bağımsız Paydaşlar (Dependent Stakeholders): Acil ve meşru talepleri vardır, ancak güçleri düşüktür. Bu yüzden başka paydaşlara güvenebilirler.
  • Kritik Paydaşlar (Definitive Stakeholders): Güç, meşruiyet ve aciliyet sahibi oldukları için en önemli paydaşlardır.
  • Paydaş Olmayanlar (Non-stakeholders): Güç, meşruiyet veya aciliyet sahibi olmayan bireyler veya gruplardır.

Faydalar

[değiştir | kaynağı değiştir]

Paydaş analizi, aşağıdaki konularda yardımcı olur:[14][18]

  • Paydaşların çıkarlarının belirlenmesi
  • Potansiyel riskler ve yanlış anlaşılmalar
  • Diğer paydaşları olumlu yönde etkileme mekanizmaları
  • Proje yürütme aşamasında bilgilendirilmesi gereken kilit kişiler
  • Projeye olumsuz etkisi olabilecek negatif paydaşlar ve bunların zararlı etkileri

Ayrıca bakınız

[değiştir | kaynağı değiştir]
  • Aktör Analizi
  • Kitle Kaynak (Crowdsourcing)
  • Savunma Bakanlığı Mimari Çerçevesi
  • Katılım (Karar Verme)
  • Kamu Danışmanlığı
  • Sorumluluk Atama Matrisi
  • Paydaş Katılım Yazılımı
  • Paydaş Teorisi

Kaynakça

[değiştir | kaynağı değiştir]
  1. ^ Institute of Medicine (US) Roundtable on Environmental Health Sciences, Research, and Medicine (2009). Environmental Health Sciences Decision Making: Risk Management, Evidence, and Ethics - Workshop Summary. The National Academies Collection: Reports funded by National Institutes of Health. Washington (DC): National Academies Press (US). ISBN 978-0-309-12454-6. PMID 21210552. 10 Mayıs 2024 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Ekim 2024.  55. harf sırasında bulunan |soyadı= parametresi line feed character içeriyor (yardım)
  2. ^ Stave, Krystyna; Goshu, Goraw; Aynalem, Shimelis (6 Nisan 2017). Social and Ecological System Dynamics: Characteristics, Trends, and Integration in the Lake Tana Basin, Ethiopia (İngilizce). Springer. ISBN 978-3-319-45755-0. 
  3. ^ Mascia, Sharon De (8 Nisan 2016). Project Psychology: Using Psychological Models and Techniques to Create a Successful Project (İngilizce). CRC Press. ISBN 978-1-317-07501-1. 
  4. ^ a b c Olander, Stefan; Landin, Anne (Mayıs 2005). "Evaluation of stakeholder influence in the implementation of construction projects". International Journal of Project Management. 23 (4): 321-328. doi:10.1016/j.ijproman.2005.02.002. ISSN 0263-7863. 
  5. ^ Cameron, Bruce G.; Seher, Theodore; Crawley, Edward F. (1 Haziran 2011). "Goals for space exploration based on stakeholder value network considerations". Acta Astronautica. 68 (11): 2088-2097. doi:10.1016/j.actaastro.2010.11.003. ISSN 0094-5765. 
  6. ^ Fletcher, Anne; Guthrie, James; Steane, Peter; Roos, Göran; Pike, Stephen (1 Ocak 2003). "Mapping stakeholder perceptions for a third sector organization". Journal of Intellectual Capital. 4 (4): 505-527. doi:10.1108/14691930310504536. ISSN 1469-1930. 10 Haziran 2024 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Ekim 2024. 
  7. ^ a b Mitchell, Ronald K.; Agle, Bradley R.; Wood, Donna J. (1997). "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts". The Academy of Management Review. 22 (4): 853-886. doi:10.2307/259247. ISSN 0363-7425. 10 Mayıs 2024 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Ekim 2024. 
  8. ^ a b Savage, Grant T.; Nix, Timothy W.; Whitehead, Carlton J.; Blair, John D. (1991). "Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders". The Executive. 5 (2): 61-75. ISSN 1938-9779. 10 Mayıs 2024 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 20 Ekim 2024. 
  9. ^ Turner, J Rodney; Grude, Kristoffer V; Haug, Tor; Andersen, Erling S (Şubat 1988). "Corporate development: balancing changes to people, systems and organization". International Journal of Project Management. 6 (1): 27-32. doi:10.1016/0263-7863(88)90055-5. ISSN 0263-7863. 
  10. ^ Bourne, Dr Lynda (28 Eylül 2012). Stakeholder Relationship Management: A Maturity Model for Organisational Implementation (İngilizce). Gower Publishing, Ltd. ISBN 978-1-4094-5859-3. 
  11. ^ a b Murray-Webster, Ruth; Hillson, David (30 Mart 2021), Intelligent Process, Auerbach Publications, ss. 11-22, erişim tarihi: 19 Ekim 2024 
  12. ^ Schäfcrs, Horst, A Rather Different Speed Record: From 44 to 90 in Two Years, Springer Berlin Heidelberg, ss. 95-101, erişim tarihi: 19 Ekim 2024 
  13. ^ Eden, Colin; Ackermann, Fran (4 Nisan 2013). Making Strategy: The Journey of Strategic Management (İngilizce). SAGE. ISBN 978-1-4462-6519-2. 
  14. ^ a b c "What is Stakeholder Analysis? - PM Hut". web.archive.org. 22 Şubat 2015. 22 Şubat 2015 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 19 Ekim 2024. 
  15. ^ Venn şeması, 27 Temmuz 2024, 26 Eylül 2024 tarihinde kaynağından arşivlendi, erişim tarihi: 19 Ekim 2024 
  16. ^ savassakar (26 Kasım 2020). "Önem Modeli ile Proje Paydaş Analizi | Savaş Şakar". 29 Mart 2023 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 19 Ekim 2024. 
  17. ^ Mitchell, Ronald K.; Agle, Bradley R.; Wood, Donna J. (Ekim 1997). "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of who and What Really Counts". Academy of Management Review. 22 (4): 853-886. doi:10.5465/amr.1997.9711022105. ISSN 0363-7425. 
  18. ^ Kimmich, Christian; Janetschek, Hannah; Meyer-Ohlendorf, Lutz (2012). Methods for Stakeholder Analysis: Exploring Actor Constellations in Transition and Change Processes Towards Sustainable Resource Use and the Case of Hyderabad, India (İngilizce). BoD – Books on Demand. ISBN 978-3-86741-780-8. 
"https://tr.wikipedia.org/w/index.php?title=Paydaş_analizi&oldid=34203690" sayfasından alınmıştır